Trabajamos con gerentes de ventas, agencias privadas y corporaciones argentinas que necesitan ordenar su discurso, sostener el valor frente a compradores corporativos y presentar propuestas ante rondas de inversión privada. La conversación empieza por entender el ciclo real de compra: quién firma, quién objeta y qué se juega cada área en la mesa.
Ver líneas de trabajoTambién podés revisar soluciones por tipo de equipo o coordinar una primera conversación.
Tres materiales que suelen pedir los gerentes comerciales cuando arman una presentación para un comité o una ronda privada. No son manuales teóricos: cada uno sale de reuniones reales con equipos de ventas en Buenos Aires y del interior, y resume qué funcionó y qué no.
Lectura
El orden de los slides, las métricas que el inversor pide primero y las preguntas incómodas sobre valoración y uso de fondos. Útil si estás preparando la primera reunión con un fondo o un family office.
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Guía
Por qué la objeción de precio casi nunca es sobre el precio. Método para mapear decisores, entender el ciclo de compra y responder con datos del propio cliente en lugar de descuentos apurados.
Leer casos y devoluciones
Tablero
Pipeline por etapa, tasa de conversión entre fases y duración del ciclo. Un tablero acotado para la reunión mensual, con criterios para distinguir una caída estacional de un problema estructural.
Ver un caso aplicadoNo vendemos teoría de manual. Cada capacidad de esta lista nació de una reunión real: un gerente que necesitaba ordenar su pipeline antes del cierre de trimestre, una agencia que perdía licitaciones por presentar tarde, una corporación que no lograba explicar su propuesta de inversión en veinte minutos. Trabajamos sobre esos casos concretos.
Antes de armar un pitch revisamos cómo vende hoy el equipo: qué etapas tiene el pipeline, quién decide, cuánto dura el ciclo y dónde se caen las oportunidades. Sin ese mapa, cualquier presentación queda linda pero desconectada de la realidad del comprador corporativo.
Ordenamos la narrativa en el orden que suelen pedir los inversores: mercado, equipo, tracción, números y uso de fondos. Preparamos también las respuestas incómodas sobre valoración y proyecciones, porque en la sala no hay tiempo para improvisar.
Plantillas de propuesta, guiones de reunión, one-pagers por vertical y matrices de objeciones. Todo editable, en español, pensado para que un gerente lo adapte a su equipo sin depender de un diseñador ni de una agencia externa.
Preparamos ensayos con el equipo que va a la mesa, revisamos quién habla en cada tramo y ajustamos el cierre según el perfil del decisor. Sirve sobre todo cuando la reunión define un contrato anual o una ronda con varios fondos mirando.
Después del pitch dejamos un tablero simple: conversión por etapa, motivos de pérdida y próximos pasos por cuenta. Menos reportes decorativos y más datos que el gerente pueda usar en la reunión mensual con su equipo.
Si querés ver cómo se aplica esto en un caso concreto, revisá los proyectos o mirá las experiencias de otros equipos comerciales.
Cada proyecto arranca con una llamada de diagnóstico y termina con un equipo que puede defender su propuesta sin nosotros al lado. El recorrido tiene cinco etapas y suele ocupar entre tres y seis semanas, según el tamaño de la cuenta y cuánta información haya que ordenar antes de presentar.
Revisamos el pipeline actual, los materiales que ya usan y las últimas reuniones que perdieron. En esa primera sesión queda claro si el problema es el discurso, la segmentación de cuentas o el momento en que entran los decisores.
Armamos el hilo del pitch: qué problema resuelve la empresa, con qué evidencia lo demuestra y por qué ese comprador debería mover su presupuesto ahora. Trabajamos con datos reales del cliente, no con plantillas genéricas.
Diseñamos la presentación, el one-pager y las respuestas a las objeciones más repetidas. Si hay una ronda privada en el horizonte, ordenamos también los números y el uso de fondos antes de que los pidan.
Simulamos la reunión con el equipo que va a presentar. Grabamos, marcamos los tramos donde se pierde el hilo y corregimos el ritmo. La mayoría de los cambios importantes aparecen en este paso, no en el diseño.
El material queda en manos del equipo comercial con una guía de uso. Después acompañamos las primeras reuniones reales y ajustamos lo que la práctica deja a la vista.
Si querés ver casos concretos antes de empezar, revisá las experiencias de otros equipos comerciales o mirá qué incluye cada formato de trabajo.
Gerentes comerciales, agencias y directorios que llegaron con un discurso armado a las apuradas y salieron con una narrativa que sostiene preguntas incómodas. No es una cuestión de carisma: es orden, números y ensayo.
Llegamos a la ronda con un deck que hablaba de producto y nos preguntaron por márgenes. Reordenamos la historia, pusimos tracción primero y cambiamos el tono de la reunión. La segunda cita fue otra cosa.
El equipo vendía bien de uno en uno, pero no podía explicar el pipeline en una reunión de directorio. Trabajamos las etapas, los motivos de pérdida y el guion de la reunión mensual. Se terminaron los reportes que nadie leía.
Nos ayudó a preparar la presentación para un inversor privado que ya había dicho no a dos propuestas del sector. La diferencia estuvo en anticipar las objeciones sobre valuación y uso de fondos antes de que las hiciera.
Lo más útil fue el trabajo sobre las objeciones de precio con compras y finanzas. Dejamos de defender la tarifa y empezamos a discutir prioridad y riesgo interno del cliente. Cambió la conversación entera.